Vanaf mijn 10e heb ik gevoetbald. Dat kun je nog steeds goed zien aan mijn gebrekkige techniek. Ik moest het dan ook vooral hebben van mijn inzet. Hoe blij was ik toen ik een trainer kreeg die op Huub Stevens-achtige wijze sprak over discipline en hard werken. Voor degenen die Huub Stevens niet kennen; check YouTube op de trefwoorden Huub Stevens PSV Training Schreeuwen. Terwijl alle voetbal-analisten wekelijks spraken over “positiespel, techniek en inzicht”, introduceerde Huub 30 jaar geleden doodleuk het begrip “duelkracht” in het Nederlandse voetbal; het belang van het winnen van lijf-aan-lijf-duels. Schitterend. Hij werd met Roda JC bijna kampioen van Nederland, in het jaar dat Ajax de Champions League won. Met diezelfde benadering was Huub succesvol als coach van mijnwerkersclub Schalke 04.
Die trainer van mij was 30 jaar geleden één van de weinigen die Italiaans voetbal mooi vond. Van hem leerde ik de schoonheid herkennen in hetgeen dat we in Nederland “lelijk voetbal” noemen. Hij liet ons veel rondjes rennen, en als je te laat kwam, of niet maximaal je best deed, of te slap duels in ging, stond je er de hele wedstrijd naast. En heel gek; ik vond het prachtig.
Tien jaar geleden liep het niet lekker bij PSV. Huub Stevens werd ingevlogen om de boel op de rails te krijgen, maar zijn karakteristieke aanpak was een stuk minder succesvol bij de huidige generatie voetbalmiljonairs. Die keken vooral verveeld weg als hij begon te bulderen.
Inmiddels ben ik zelf trainer van een groep 14-jarige jongens. We trainen (uiteraard) veel op het winnen van duels, maar rondjes lopen; dat zit er niet in. En tegen ze bulderen al helemaal niet. Gaan ze van lachen. Gen-Z hè, die zijn niet gemotiveerd.
De ergste was een Australische vastgoedondernemer die onlangs op social media betoogde dat de inflatie geweldig was, omdat werknemers daar eindelijk weer een beetje gehoorzaam van werden. Zodat ze zich eindelijk weer realiseren, en ik citeer, “…dat de werknemer er is voor het bedrijf, en niet andersom”. Daar haak ik dan weer op af.
Je hoort het sommige managers tegenwoordig ook zeggen; “We hebben zo’n moeite om talenten aan te werven, en als ze dan al willen komen werken, dan willen ze meteen een half jaar op wereldreis. Hard werken ho maar, en als je ze feedback geeft, dan haken ze af”. Dat soort teksten. En het is natuurlijk niet letterlijk bulderen, maar het komt er vaak wel op neer; de jonkies even laten weten dat het allemaal niet deugt. Dat zij niet deugen. De ergste was een Australische vastgoedondernemer die onlangs op social media betoogde dat de inflatie geweldig was, omdat werknemers daar eindelijk weer een beetje gehoorzaam van werden. Zodat ze zich eindelijk weer realiseren, en ik citeer, “…dat de werknemer er is voor het bedrijf, en niet andersom”. Daar haak ik dan weer op af.
Maar is die Gen-Z wel zo ongemotiveerd?
Een paar weken geleden had ik een gast-training georganiseerd. Een gepensioneerde, voormalige Eredivisietrainer zou een deel van de training op zich nemen. Ik wist niet wat ik meemaakte; nooit eerder had ik een trainer zo hard tekeer zien gaan tegen die arme jochies, en ze vonden het prachtig! Elk spelertje liep zich met een glimlach het snot voor de ogen. En hun kwaliteit ging er met elke 5 minuten op vooruit. Ik begreep er niks van. Was ik de afgelopen jaren juist te soft geweest? Of onduidelijk? Ik heb er een week over nagedacht, de film een paar keer in mijn hoofd afgespeeld. Wat gebeurde daar nou op die mooie, nazomerse maandagavond op Veld 5b? Toen viel bij mij het kwartje. De trainer had vlak voor de oefening begon, verteld hoe hij te werk ging: “Als je het goed doet, zie je me glimlachen. Als het fout gaat, dan krijg je het van me te horen. Akkoord?”. Het geheim zat hem in dat laatste woordje. Akkoord. Hij had toestemming gevraagd om ze te coachen. Hij had de kring net zo lang rondgekeken totdat ze allemaal hadden geknikt, daarna was hij begonnen met de oefening. En met bulderen. Pas nadat hij toestemming had gekregen van de hele groep. Het mentale contract; ik zie jou, jij ziet mij – en samen aan de slag.
Als ik naar de jongste generatie werknemers kijk, dan zie ik vooral extreem leergierige en sociale werknemers. Ik denk ook dat ze uitblinken in empathisch vermogen, samenwerking, en wederzijds respect. Van al deze zaken kan ik flink wat leren. Dat is bij vlagen hard werken en soms ook confronterend. Dankzij hun gedrag, vragen en reacties vraag ik me dan ook steeds vaker af: “Doe ik het eigenlijk wel goed allemaal?”. Die spiegel krijg je in een leidinggevende functie altijd wel voorgehouden, maar met Gen-Z’ers twee keer zo hard, omdat ze twee keer zo nieuwsgierig, innovatief, scherp en empathisch zijn. De nieuwe generatie vindt het in mijn ogen vooral belangrijk dat hun werk ergens over gaat. En dat moet onderdeel zijn van het mentale contract; oprechte empathie, oftewel aandacht, en purpose. Klinkt als een cliché, maar is in de praktijk lastig. Waarom? Omdat deze generatie beschikt over een geweldige “bullshit detector”. Ze prikken als geen ander door Corporate gewauwel heen. Niet aan beginnen dus. Maar trainen voor een ex-prof? Dat gaat ergens over, en het maakt hen zelf relevant en belangrijk.
Hoe kun je deze principes nou toepassen in het bedrijfsleven? Om te beginnen: een missie ontwikkelen die aansluit bij maatschappelijke relevantie. De Core Business van het bedrijf moet maatschappelijk verantwoord zijn. Dus niet: voor een tabaksfabrikant werken en dan in het kader van Corporate Social Responsibility (CSR) een dagje met bejaarden gaan wandelen. Immers; het maakt niet uit hoeveel bejaarden je helpt bij het oversteken als je voor een tabaksfabrikant werkt, een bedrijf dat tabak of vapes produceert kan nooit maatschappelijk verantwoord zijn. Wat wel kan; als bedrijf een product of dienst aanbieden waar de maatschappij een stukje beter van wordt. Innovatieve geneesmiddelen, om maar eens wat te noemen. En daarnaast uiteraard een degelijk CSR-beleid, maar wel secundair aan de missie.
En daar ligt de kans van de Life Sciences industrie; talenten aantrekken die gemotiveerd zijn om bij te dragen aan gezondheidszorg. Dan is het dus wel belangrijk om consequent te zijn in de maatschappelijke bijdrage. En uiteraard niet stiekem een paar bochtjes afsnijden of teveel naar het hoofdkantoor luisteren. Om die jonge talenten te boeien, is het vervolgens belangrijk om het Corporate Mission Statement, waar je helaas niet onderuit kunt, zorgvuldig door te vertalen naar oprechte activiteiten. Daar af en toe met de nieuwste generatie werknemers over te praten. Als het even kan af en toe akkoord te vragen. En pas aan de slag gaan als je akkoord hebt op de strategie.
Er wordt regelmatig gesproken over Gen-Z in het kader van nieuwe werknemers en talenten aantrekken, behouden en motiveren. Daar komt nog één laatste aspect bij; steeds meer zorgprofessionals zijn ook Gen-Z’ers. Gezien het sentiment in het huidige zorglandschap vermoed ik dat de meeste zorgprofessionals allemaal Gen-Z zijn, ook degenen die al langer meelopen. Waarom? Omdat ze dag-in-dag-uit met andere mensen werken, en dus super-empathisch, communicatief, en samenwerkend moeten zijn. En omdat ze steeds vaker de hele dag door geconfronteerd worden met allerlei zin en onzin; van patiënten en hun familieleden, collega’s, bestuursleden, verzekeraars en vertegenwoordigers van het bedrijfsleven. Dan ontwikkel je vanzelf een geweldige bullshit detector, die heel snel afgaat. Je kunt er maar beter rekening mee houden als je voor een Big Corporate werkt en met zorgprofessionals gaat communiceren.
Uiteindelijk gaat het in de omgang en samenwerking met Gen-Z klanten en Gen-Z collega’s om authenticiteit. Of je nou een gepensioneerde trainer bent, een leidinggevende, of een farmamarketeer. Als je authentiek bent, iets brengt dat voor de ander relevant is, en oprecht respect voor en interesse in de situatie van de ander, dan komt het uiteindelijk altijd goed.
In de adviestrajecten die wij verzorgen, noemen we die bullshit detector ook wel “De Delete Button”. Als je met een oplossing voor de gezondheidszorg komt (Value Proposition) die niet relevant is, wordt deze genadeloos en automatisch gedelete, nog voordat deze ook maar het korte termijn geheugen heeft bereikt. Twee criteria zijn daarbij van cruciaal belang in de perceptie van de ontvangende partij:
- Gaat deze Value Proposition mij helpen dan wel gedoe besparen?
- Is het aan mij om er iets mee te doen, of valt het buiten mijn circle-of-influence?
Punt 1 en punt 2 hoeven niet op korte termijn te gelden; het mag bijvoorbeeld ook een lange termijn voordeel zijn. Echter; het moet wel binnen twee seconden duidelijk zijn wat het antwoord op beide vragen is. Want anders…delete! Dat is ook de reden waarom ik in mijn werk steeds vaker met zorgprofessionals en bedrijfsleven samen om de tafel ga, op zoek naar gezamenlijke relevantie.
Uiteindelijk gaat het in de omgang en samenwerking met Gen-Z klanten en Gen-Z collega’s om authenticiteit. Of je nou een gepensioneerde trainer bent, een leidinggevende, of een farmamarketeer. Als je authentiek bent, iets brengt dat voor de ander relevant is, en oprecht respect voor en interesse in de situatie van de ander, dan komt het uiteindelijk altijd goed. In het huidige zorglandschap is relevantie momenteel het lastigste in te vullen voor innovatieve farmaceuten, omdat innovatieve geneesmiddelen in het publieke debat om allerlei redenen steeds vaker in twijfel worden getrokken – zelfs in de oncologie. Hoe mooi een nieuw medicijn ook is, een Value Proposition die vooral op effectiviteit en veiligheid is gebaseerd, valt steeds vaker ten prooi aan De Delete Button.
Wat ik het meeste bewonder aan de huidige zorgprofessionals (naast die geweldige delete button); ze blijven stug doorwerken, ondanks het zorginfarct. Waarom? Omdat hun werk ertoe doet.
Afgelopen zaterdag hebben we weer gewonnen. 0-1 in de laatste 10 minuten. Die Gen-Z’ers bleven net zo lang knokken totdat ze een goal hadden gemaakt. En geen duel verloren.
Martijn Nap is opgeleid als epidemioloog en gezondheidseconoom aan de Radboud Universiteit. Na 17 jaar actief te zijn geweest in Nederland en buitenland voor diverse innovatieve geneesmiddelenfabrikanten, werkt hij nu als algemeen directeur van IQVIA Nederland.
